Études de cas
Témoignage de Virgin Media
Contexte
Virgin Media (VM) est une société de pointe dans le secteur du divertissement et de la communication, la première à avoir proposé au public britannique une offre combinée « quadruple play » de télévision, haut débit, téléphonie fixe et téléphonie mobile. Elle assure également l’un des services de télévision « à la demande » les plus performants du marché. En termes de nombre de clients au Royaume-Uni, VM est le premier opérateur de haut débit et de réseaux virtuels mobiles domestiques et le deuxième fournisseur de télévision payante et de téléphonie fixe. Le réseau câblé de VM dessert environ la moitié des foyers britanniques et cette société a pour objectif déclaré de fournir le haut débit de la meilleure qualité et le plus rapide sur le marché.
VM n’a pas pour seule ambition la croissance de sa clientèle, elle s’attache également à fidéliser ses clients. Afin de soutenir ces objectifs, toutes ses activités se focalisent sur l’amélioration de l’expérience utilisateur, notamment : le premier contact, l’installation, le traitement des appels, la facturation, la prestation de service et l’assistance à la clientèle. Parallèlement, afin d’améliorer sa performance opérationnelle, VM tente de tirer le meilleur parti de ses avantages concurrentiels et de s’engager dans une exploitation plus efficace.
Il y a un an et demi, VM a créé un plan d’amélioration centré sur le « voyage du client », et notamment, le « voyage pour nous rejoindre ». Celui-ci s'étend du point de vente et de la saisie de la commande à l'installation et aux 30 jours qui suivent. L'excellence des processus et le programme d'amélioration, où les principes du Lean jouent un rôle clé, constituent un élément fondamental de ce plan.
Vincia (partenaire d'oee) soutient le programme d'amélioration de Virgin Media, en collaboration avec son Directeur qualité, Peter Evans, et son équipe de professionnels Lean Sigma. Grâce à cette collaboration, VM a pu créer et mettre en place son concept clé de « bureaux sur le modèle Lean ».
Le point de vue de Virgin Media : Peter Evans, Directeur qualité.
Vincia dispose d’un excellent personnel et a fait ses preuves dans le secteur des services par de nombreuses applications réussies des concepts du Lean. Cet organisme a joué un rôle essentiel dans le programme de VM avec son modèle d’amélioration fondamental et son assistance en termes de leadership éclairé et de changement de culture. Vincia a également réussi à transmettre ses compétences à notre équipe d’amélioration comme à nos responsables hiérarchiques.
L’expertise de Vincia nous a permis d’améliorer rapidement et avec beaucoup d’efficacité nos procédures de télévente, qui souffraient depuis longtemps de problèmes de performances au niveau de la saisie des bons de commande, ce qui entraînait des difficultés d’installation et d’entretien pour le client. La télévente est ainsi devenue un « bureau modèle pilote » dans lequel l’engagement des équipes a permis une amélioration considérable des performances.
Le personnel de la télévente s'est fortement impliqué et son retour a été extrêmement positif.
Ce premier succès a donné naissance à un groupe de partisans convaincus, au niveau des directeurs et des cadres supérieurs, qui aspire réellement à une mise en œuvre du Lean plus profonde et plus étendue. Tout au long de l’année 2008, le programme a connu des succès similaires dans notre service des réclamations (avec une réduction des retards et des pertes opérationnelles), de téléphonie et d’assistance à l’installation (où les demandes relatives aux pannes ont diminué, ce qui nous a permis d’améliorer nos capacités), puis dans notre service de stocks d’installation, où les améliorations ont dépassé nos attentes dans un environnement de première ligne particulièrement difficile.
D’un point de vue pratique, l’équipe de Vincia était très à l’aise dans ses contacts avec tous les employés de VM, des cadres dirigeants aux opérateurs en contact direct avec les clients. Le personnel de Vincia comprend parfaitement l’importance de l’adaptation du message Lean et de ses concepts à l’environnement et aux problèmes très variés de nos activités.
Vincia accompagne actuellement VM dans plusieurs initiatives connexes, notamment l’établissement d’une académie Lean Sigma. Celle-ci stimulera et soutiendra un leadership éclairé tout en apportant à notre personnel une formation et un coaching Lean agréés. En effet, Vincia est le seul organisme de formation agréé de son secteur qui propose une formation, un coaching, un développement et une certification conformes au LCS (Lean Competency System) du LERC (Lean Enterprise Research Centre) de la Cardiff Business School.
Dans le cadre de sa collaboration avec Vincia, VM a bénéficié d’opportunités exceptionnelles pour rencontrer d’autres entreprises importantes dans le secteur des services. Ainsi, nous avons pu échanger des visites fructueuses et partager des pratiques d’excellence avec leurs équipes d’amélioration de la performance opérationnelle.
Les relations entre Vincia et VM ont beaucoup évolué : initialement consultant externe, oee est devenu un membre clé de notre équipe Lean virtuelle. Nous nous réjouissons de poursuivre notre collaboration dans le cadre de notre programme d’amélioration de la performance opérationnelle, qui va s’étendre à d’autres « voyages du client », et à un programme continu d’évaluation et de certification du LERC. Sans le moindre doute, Vincia est à la base de la réussite de notre programme.
Février 2009
Homeloan Management Limted - Skipton
Contexte
HML est le premier fournisseur britannique de prêts immobiliers garantis par un tiers et compte plus de 20 ans d’expérience dans ce domaine. Soutenu par Skipton Group, HML gère actuellement des actifs dépassant 50 milliards de livres sterling pour plus de 35 clients, notamment des sociétés coopératives de construction immobilière, des banques d’affaires et d’autres organismes de prêts pour emprunteurs à risque. HML est présent sur quatre sites au Royaume-Uni et emploie environ 2 000 personnes qui organisent les nouveaux prêts, répondent aux questions des clients et traitent les arriérés de paiement et leur récupération. La plupart des services d’HML comportent un contact direct avec ses clients, au téléphone ou via le terminal d’un ordinateur.
HML a connu une croissance considérable au cours des cinq dernières années, ses actifs gérés passant de 5 à 50 milliards de livres. D’un point de vue opérationnel, ce rythme de croissance accéléré a eu pour conséquence inévitable une importance accrue des « transactions » comme principal moteur de ses activités. Les procédures créées à mesure de cette évolution n’ont pas toujours été optimales. Sous l’influence de son directeur général Brian Brodie, qui a quitté la Royal Bank of Scotland pour rejoindre HML en 2007, cette compagnie financière a entrepris une transformation globale, centrée sur le Lean. HML porte une attention majeure à l’amélioration de la qualité, en s’efforçant d’être non seulement la plus grande entreprise de son secteur, mais aussi la meilleure.
Le point de vue de HML-Skipton
L’équipe de HML-Skipton
Brian Brodie, Directeur général
Rachel Fawcett, Directrice des ressources humaines et du développement
Richard Johnston, Directeur des portefeuilles
L'application du Lean chez HML avait pour objectif initial d'améliorer notre efficacité et d’inciter notre personnel à réfléchir aux questions de qualité d’une façon systématique et cohérente. Nous avons également constaté, au début du programme de transformation, que notre personnel n’était pas toujours clairement conscient des priorités de notre entreprise. Il ne s’agissait pas d’un problème de définition des postes, mais plutôt de la direction stratégique de HML en tant qu’organisation. Il était fondamental d’impliquer davantage notre personnel dans les priorités de notre entreprise, d’améliorer les procédures et de faire preuve de plus d’initiative.
Une approche multidirectionnelle a été établie dans le cadre d’une stratégie de transformation à long terme dont le Lean constituait le centre. Pour commencer, nous avons sélectionné certains projets où nous pensions obtenir des résultats rapides ou dans des secteurs à améliorer en priorité.
Nous avons demandé le soutien de Vincia (partenaire d'oee) pour ce programme de transformation. Sa toute première action a consisté en deux jours de formation Lean approfondie pour le SMG (Senior Management Group) de Brian Brodie. Cette formation couvrait des sujets très variés, depuis les améliorations possibles en première ligne jusqu’à la stratégie opérationnelle. Cette session a apporté au SMG les connaissances nécessaires pour soutenir l’application du Lean. Nous avons ensuite constaté un engagement sérieux des cadres supérieurs en faveur des activités Lean, ce qui confirme l’importance de commencer une telle évolution au sommet.
Vincia a tout d’abord apporté son aide à deux projets ambitieux qui impliquaient une équipe de transformation opérationnelle de 13 employés provenant de différents secteurs de notre compagnie. Le premier projet a pris fin en juin 2008 après l’examen de la production des rapports client. Une nouvelle équipe de production de rapports a été créée et formée aux techniques de l’amélioration continu. Le projet suivant, qui n’est pas encore terminé, se concentre sur la reconfiguration des processus dans notre secteur de l’assurance. Nous avons délibérément choisi des projets à grande échelle afin d’en optimiser la visibilité et de leur donner valeur d’exemple du fonctionnement du Lean, en interne comme pour le monde extérieur.
L’envergure de ces deux premiers projets et le soutien de Vincia ont permis un transfert de compétences très étendu à l’intérieur de notre organisation. Le projet sur les rapports client concernait surtout l’amélioration de la qualité et l’élimination des risques, avec l’aide des outils Lean les plus avancés tels que l’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC). Nous avons investi beaucoup d’efforts dans l’analyse de cause première de certains problèmes connus dans la production de rapports. Ces analyses ont été suivies de plans d’actions approuvés par la direction. Nous avons dû revoir et renforcer la documentation des procédures pour les centaines de rapports que nous élaborons et introduire de solides principes de gestion de la production dans les secteurs clés concernés.
En revanche, dans notre secteur de l’assurance, nous avons dû comprendre la complexité et la variété des procédures effectuées de la part de nos clients. HML s’est engagée à répondre à l’évolution et à la variété des demandes de ses clients. Nous avons donc du trouver un équilibre dans la conception des processus entre un désir légitime de standardiser la « meilleure » façon de faire et la personnalisation nécessaire à certains points clés. Nous avons donc consulté le personnel concerné lors des sessions de cartographie et de conception des processus. Nous avons ensuite introduit des techniques de pointe de gestion d’équipe, comme le management visuel, les points quotidiens et les tableaux de compétence du personnel. Ces efforts nous ont permis de bénéficier d’un engagement accru de nos employés.
HML souhaite vraiment éviter que le Lean se réduise à une simple mode. Une qualification Lean officielle, obtenue par les personnes concernées, fait donc partie intégrante de notre programme. Cette qualification est apportée par le LCS (Lean Competency System) conçu par le LERC (Lean Enterprise Research Centre) de la Cardiff Business School. Le LCS comporte sept niveaux de compétence Lean, de l’initiation à la vision stratégique. oee est agréé dans le cadre de ce système et a apporté à notre équipe la formation, le coaching pratique et l’évaluation nécessaires. Pour HML, l’agrément du LERC est essentiel car il permet de formaliser le développement et la formation de nos employés.
Grâce à l’utilisation du LCS comme cadre de formation et de développement, chacun s’est concentré sur le transfert efficace de compétences au cours des projets. À la suite d’une semaine initiale de cours intensifs, les membres de l’équipe se sont consacrés à des activités de projets, avec un coaching pratique apporté par Vincia. Les réunions ultérieures des équipes de projet ont permis d’améliorer les connaissances et les compétences, alors que des modules de formation supplémentaires étaient ajoutés selon les besoins. Un tableau d’équipe a été créé pour mesurer les compétences, en termes non seulement d’outils Lean, mais aussi d’aspects pratiques, tels que la mise en œuvre du changement, la communication avec les parties prenantes et le questionnement des performances insuffisantes.
L’application officielle du Lean chez HML implique le personnel dans l’amélioration des processus, au moyen de réunions d’équipe régulières. Chez son employeur précédent, Brian Brodie avait constaté une nette différence dans les résultats des enquêtes d’opinion, au niveau de l’implication des employés, selon leur participation éventuelle à des réunions d’équipe.
Le déploiement plus étendu du programme de transformation signifie que d’autres secteurs de HML rencontrent des techniques Lean, et une réunion d’équipe constitue souvent le premier contact. En effet, il est plus facile d’inviter des membres du personnel à prendre du recul par rapport à leur poste et à cartographier le processus dans lequel ils travaillent. Ils peuvent ensuite identifier des problèmes, développer des solutions et les présenter à une commission de cadres supérieurs. Lorsque les solutions sont approuvées, ils doivent les mettre en œuvre sous 90 jours, leur cadre supérieur agissant comme sponsor. Cette approche est vraiment très positive car les personnes concernées ont l’autorité nécessaire pour améliorer leur propre situation. Les responsables sont impliqués au moyen des commissions de prise de décision. Ils sont les sponsors du changement et ils doivent éliminer les problèmes qui nuisent à l'application des solutions.
HML constate des améliorations rapides et importantes à mesure que nos équipes acquièrent des compétences Lean. Une équipe de notre service des nouveaux prêts à mis en place 68 contrôles de qualité dans leur processus, qui peuvent sembler a priori un peu lourds. Toutefois, cela a vraiment réduit la charge de travail car les erreurs sont repérées dès qu'elles se produisent. Quelques semaines après la mise en place de cette procédure, les personnes ont commencé à vérifier automatiquement leur travail et la procédure formelle de vérification est devenue superflue. Il s’agit précisément de l’attention à la qualité à laquelle HML aspire.
Les réunions d’équipe contribuent également à l’élaboration d’un tableau de polyvalence détaillé au sein de l’entreprise, ce qui aide HML dans le développement de notre personnel. Ce développement fait face à un vrai problème du secteur des services financiers, où la simplification et la déqualification de nombreux rôles résultent en un manque d’enthousiasme et en la démoralisation du personnel. Faire progresser HML signifie faire progresser notre personnel vers davantage de compétences et un travail plus varié.
Le programme porte globalement sur un changement de culture à long terme et le rôle de Vincia en fait intégralement partie. Un voyage Lean ne se termine pas au bout d’une seule année. Cinq ans sont généralement nécessaires pour intégrer réellement cette approche. HML bénéficie du soutien et de la vision à long terme de la société coopérative de construction immobilière à laquelle elle appartient. HML est convaincue que le succès final dépend de l’appropriation du processus par son personnel et qu’il se base sur une transformation culturelle. HML reconnaît qu’il est difficile pour une organisation de préserver un projet de transformation d’une génération de dirigeants à l’autre ; c'est la raison pour laquelle un moyen officiel de qualification Lean du personnel est si important.
Vincia établit actuellement avec HML une procédure de qualification officielle de ses employés afin que l’ensemble de l’entreprise bénéficie des connaissances requises pour se consacrer à l'amélioration continue.
Les membres de l’équipe HML tentent d’obtenir le premier niveau de professionnels du Lean, le niveau 1b. Au moment de la rédaction de ce témoignage, les examens sont imminents et les portefeuilles prouvant une utilisation pratique de compétences Lean sont soumis à évaluation. Les candidats ont pour objectif d’être qualifiés avant la fin 2008.
Contributions de Skandia par Vibeke Edvardsen, Jon Fielder et Andy Knighton
Skandia Life and Pensions Group
Contexte
Vincia (partenaire de oee) a été sélectionné par Skandia comme partenaire préféré dans un programme important de reconfiguration de ses processus (BPR, Business Process Reengineering), démarré pour établir ses capacités opérationnelles et améliorer sa performance opérationnelle suite à son rachat par Old Mutual Group, en 2006.
Le programme BPR était constitué de plusieurs secteurs opérationnels clés à améliorer, notamment un flux de travaux Ressources humaines/développement et un flux de travaux Informatique. Ce programme avait notamment deux objectifs clés : produire de réels bénéfices commerciaux au moyen d'outils et de techniques Lean et faciliter le transfert de compétences aux deux directeurs techniques et à une équipe d’amélioration Lean qui venait d’être mise en place.
Ce programme a duré 18 mois et a concerné toute la division des opérations d’assurance vie et de retraite de Skandia. Une série de flux Lean a été développée avec succès, centrée sur la production d’améliorations importantes dans le service à la clientèle et la productivité. Le programme comportait la formation et le coaching de chefs d’équipes et de managers opérationnels Skandia. Il leur a permis de découvrir les outils et les techniques du Lean utilisés par les premières entreprises de production et de services au monde. Des améliorations de processus et des modifications de l’organisation du travail aux effets particulièrement rapides ont été mises en œuvre ; une liste d’améliorations informatiques ciblées a également été dressée et intégrée aux plans d’activités de ce service.
Skandia estime que ce programme BPR a obtenu un réel succès, les cibles d'amélioration de performances définies pour 2007 ayant été atteintes. Ce programme a également permis de profiter d’avantages importants dans les domaines du changement de culture et de l’amélioration des capacités opérationnelles, pour toutes les activités d’assurance vie et de retraite. L’équipe d’amélioration interne, désormais autonome, a vu son rôle évoluer d’une simple assistance opérationnelle vers un véritable consulting Lean au service de toute l’entreprise Skandia UK.
La perspective de Skandia
Avant de travailler avec Vincia, nous n’avions aucune expérience du Lean. Vincia nous a proposé une formation et une assistance pratiques et maîtrisées, qui ont joué un rôle clé pour les améliorations de la performance opérationnelle que nous avons pu atteindre et pour le succès global de nos premiers pas dans le domaine du Lean.
Les attributions de Vincia se répartissaient sur deux plans. Tout d’abord, conduire les flux de travaux Lean, puis apporter un soutien aux flux de travaux en cours. Cette évolution contrôlée de la conduite vers l’assistance a été basée sur un coaching et un transfert de connaissances continus qui nous a permis de prendre plus de responsabilités, d’avoir davantage confiance en nous-mêmes, de comprendre et d’améliorer nos possibilités.
Les compétences et les procédés de toute l’équipe de consultants de Vincia étaient très complémentaires et nous ont permis d'utiliser et de faire l’expérience d’une large gamme d’approches et d’applications des principes, des outils et des techniques Lean. Les consultants ont pris une part active à l’intégralité de la formation et du transfert de connaissances. Ils ont ensuite joué le rôle de conseillers dans une série de sessions et de présentations de notre propre formation Lean interne à l’entreprise.
Avec l’aide de Vincia, évaluateur agréé, nous avons entrepris un programme de qualifications Lean officielles auprès du Lean Enterprise Research Centre de la Cardiff Business School. Le représentant Vincia/LERC qui nous a été attribué nous a guidés et soutenus de façon complète, claire et concise lors des procédures d’évaluation et de qualification. Grâce aux compétences et aux connaissances fournies par Vincia, quatre employés de Skandia ont obtenu la qualification 1c.
oee nous a apporté une compréhension solide des principes et des approches du Lean, complétée d'une approche pratique de leur application. Au-delà des améliorations commerciales tangibles et mesurables obtenues, nous disposons désormais d’une base solide et stable pour établir et développer le Lean et ses possibilités d’amélioration continue chez Skandia.
La relation entre Vincia et Skandia se réduisait au départ à un simple rapport consultants-client, mais les consultants de Vincia sont devenus de véritables collègues de travail. Nous nous réjouissons de continuer à travailler avec Vincia dans le cadre du programme continu d’évaluation et de qualification du LERC.
Case Study
« Nous sommes parvenus à des améliorations absolument spectaculaires, déclare Peter Evans, de Virgin Media et client de Vincia via www.onesixsigma.com
Pour lire l’interview complète, cliquez sur le lien ci-dessus. Un extrait de l’interview est présenté ci-après.
« Le secteur du câble est bien connu pour ses mauvaises prestations de service. Tout le monde peut raconter une histoire horrible sur ses fournisseurs précédents et nous nous efforçons réellement d’améliorer la perception de nos clients...
Il y a environ 18 mois, nous avons créé un cahier de processus que nous appelons « les voyages du client ». Il compte six voyages et deux d’entre eux posent vraiment problème à nos clients et à nous-mêmes. Le « voyage pour nous rejoindre », comment s’abonner et obtenir nos services, et le « voyage pour obtenir de l’aide », en cas de disfonctionnement. En termes simples, nous travaillons à un plan le long du « voyage pour nous rejoindre », depuis le point de vente et la saisie du bon de commande jusqu’à l’installation et les 30 jours suivants. Nous portons tous nos efforts sur des éléments qui améliorent la qualité, des actions de base fondamentales : aider les responsables, rendre le processus visible, accepter de parler de nos échecs et des solutions possibles.
Nous avons très bien réussi. Nous avons été aidés par Vincia, un organisme de consultants Lean sans lesquels nous n'aurions jamais atteint notre but...
Nous avons choisi Vincia car ils ont obtenu des résultats spectaculaires dans des institutions financières. Ils nous apportent un cadre, nous collaborons pour établir une académie Lean/Sigma, autant de points très positifs. Par l’intermédiaire de Vincia, nous avons pu échanger avec la Royal Bank of Scotland, qui nous a rendu visite, et nous avons également échangé des visites et des pratiques d’excellence avec la Lloyds TSB. »
